ISO20000實施項目經驗交流

項目管理是一個比較寬泛的概念，由于這些年組織的發展，事實上許多時間在組織中會有各種各樣的臨時任務存在，而這些臨時任務其實都可以利用項目管理 的理念進行管理與控制，我相信項目管理的技巧與經驗會越來越在各種組織中發揮越來越大的作用，也會越來越引發人們的重視，在此我并不打算針對項目管理這么 大的層面進行探討，而是針對ISO20000導入的項目進行一些說明

　　事實我們公司實施ISO20000項目，也只是在過程中，尚未完成，所以以下的討論可能并不是全面的，只是在我認為經常會發生問題，而大家沒有真正重要到的一些點進行探討，下面將進行具體說明：

　　一、項目體制建設

　　體制是一切工作有序進行的一個重要基礎，尤其是在涉及人員較多時，顯得更為重要，遺憾的是大家往往只是在開 始時，畫上一個項目組織圖，而且在其中會把大量的領導人員置入其中，事實上在作業過程中，項目的權力結構并沒有根據組織進執行，導致大量并未在項目過程發 揮的高層管理人員掛名在上，并未真考慮他們要擔負起什么職責，或具體要他們做什么，管理性的項目是一種臨時的任務，往往承擔任務的人員另外負有生產任務， 而在項目體制設計時，一定需要考慮清楚各自的職責與權力邊界，一定要讓體制是清晰而有力的運轉起來，體制

　　在   ISO20000的實施過程中，就我們公司的情況，基本沒有什么人員可以全職投入搞ISO20000，這時如果把整個項目的目標分解到各個兼職人員身上， 顯得十分重要，我們在搞ISO20000的主力人員就是各個業務領域的主管人員，他們對業務最熟悉，同時對管理具備一些理念，同時他們也是日后這個體系的 主要受體，所以我把ISO20000的十幾個流程分擔到每一位業務主管身上，而自已專注于各個流程接口，同時負責整個項目進程的計劃者也是控制者，也就是 項目經理，而在項目經理之上是部長與老總，等于說組織分為有三層，決策領導、計劃控制、執行實施，我認為其中最重要一點就是流程經理負責制，定義各個流程 的負責人，他要負責這個流程的設計、推行、培訓，這樣一可以有效把項目目標分解，二可以把不用一開始讓每一個人對整個體系有非常深入的了解，減少工作難度 與要求，三是讓每一個人有自已專精的流程，最后做知識的融合。

　　體制是在項目之初應該設計好的，需要正式的任命與公布，這種任命或公布有時會顯得儀式化，但在項目過程中， 有些儀式性質的活動的作用卻比較你做許多具體的工作要有用的多，這也是我一直不太理解的，好象人類的天性中就是容易被儀式所引導，會在不知不覺中，讓人們 尊從，并受儀式氛圍的影響，這種影響雖然不是一直有效的，但只要沒有人去破壞，還是會在相當的時間內的活動中發揮作用，這里面也要把握一個度的問題，凡事 濫用就無用了，一定要在關鍵點才使出來，而且這離不開高層領導強有力的支持，這是機制不會失效的重要因素。

　　二、理念知識培訓

　　理念的培訓一定要提前展開，而且要分層次的展開，對公司高層的知識培訓，要在項目之初展開，讓他們理解基本 的理念很重要，不然后續的決策支持會脫節，尤其放多到具體的制度會改變公司既有的做法，沒有一定的共識是很難相象后續的落實，要理解ISO20000的導 入是一個管理工程，真正有權力讓一個制度生效持久執行，不是項目組織這種臨時性組織決定的，這是對公司高層的培訓，要讓顧問幫助洗腦。而對項目的主力軍， 即各個流程的負責人(流程經理)，對他們的培訓也要隨后進行，因為只有他們了解了具體的各個流程標準要求及方法理論后，才能結合實現業務實際開始設計流 程，這項培訓工作一定要做扎實，而且要在程序文件開始設計前就做完，一旦流程經理不熟悉在標準中這個流程到底是做什么的，一知半解的去開始體系設計，一般 會出問題，你會發現設計的流程，要么過理論化與實際業務脫節，要么沒有把標準中的流程精神沒有體現出來，這個過程難度是很大的，也是對體系質量影響最大的 地方。

　　培訓的對象還有具體的一線員工與我們的客戶方，一線員工對ITIL的基本知識需要有一定了解，更重要的是要 讓他們清楚怎么展開他們的服務活動，具體尤其是三四級文件的要求讓他們清楚，另一個方面是客戶方，在ISO20000的體系中，許多流程基本是需要與客戶 直接接口的，體系不是IT服務商一方說了算，你需要引導客戶接受一種新的作業模式，往往在IT服務中，如果客戶是處于一種強勢地位，對你的管理流程沖擊是 非常大的，尤其是客戶沒有固定的套路，經常提出新的制度或作業要求，這樣你的內部管理需要不斷調適，這樣時間長了，IT服務商根本是疲于奔命，內部的體制 無法固定，穩定的組織與流程才是一切好轉的基本條件，所以對IT服務商最省的做法是，跟客戶對服務體系達成一致，讓他們知道我們需要是在培育一種土壤，只 有在好的土壤上，才能持續的提供優質的服務，而且會為后續的一切服務提升源源不斷的提供動力。我認為雖然各種體系標準越來越多，真正意識到其作用，并真正 有效利用的廠商其實不多，這是需要有一個真正有意識的人去引導與控制的。

　　三、對咨詢公司的控制

　　ISO20000包含的知識與信息內容，比ISO9000要復雜得多，很多時候，我們是不具備太多的知識去 重建體系，即要滿足體系標準要求又要符合自已的業務實際，這也是我們花錢請咨詢公司的原因，但真正具備知識及實務經驗的咨詢顧問并不多，即便有對項目的管 理與控制又可能不足，或者他們出于各種考慮，并不會做得很深入，所以在ISO20000的項目實施過程中，對咨詢公司的控制是很重要的，這種控制一方面需 要在合同中約定，但合同中不會規定非常具體的質量行為，這需要被咨詢方有意識的在項目過程中進控制。

　　鑒于管理咨詢在中國的現狀，各種不知所謂的顧問太多，在選擇咨詢公司時，事實上是一個選擇顧問的過程，我個 人的意見是，如果可以請咨詢公司先把日后會來做這個咨詢項目的顧問師先請來試講，只有通常正規的試講，讓顧問把自已的知識與理念展現出來，然后我們再丟出 一系列的問題去交流，只有這樣才能真正起到一個把關的作用，而不是讓咨詢公司先派出能力強的顧問師來打單，然后派一個能力差的顧問來服務，或者前期交流的 顧問頂著一個項目經理的帽子參與項目，選擇對了顧問師，比什么都重要，我認為在連過來服務顧問是誰的情況都不知道的情況下，去冒然把合同訂下是相當冒險 的，相信我，中國真正的人才并不多，尤其是具備真正能實務經驗與理論知識，并愿意真正扎進來幫助你提升的顧問更是少之又少，在ITIL這種領域內，那些所 謂的專家，一并非如你想象的那么精深的，而且人家會把這種專家丟到你的公司來折騰嗎?在項目初期多花一些心思，比后面花十倍的功夫還要有價值，反正一條， 一定要找到合適的顧問。

　　對咨詢公司的控制，最有約束力的就是合同，一定要明確雙方的責任，明確產出與交付，最好把顧問的人工也做一 個約定，記住喔，日后不要隨意浪費顧問資源，也不要讓顧問沒事一整天呆在你的公司里，也不要讓顧問跑來公司呆個半天就算一天，這些好好的計算一下。還有一 點就是付款方式，不要讓咨詢公司把過多的款項放在合同前期交付，點定義付款的點也是一個需要考慮的，是二級文件寫出來時付一部份嗎?什么叫寫出來呢?顧問 到時為了這個點趕著大家寫出來，文件質量不高，或日后返頭修正，浪費更多的項目資源，這里的情況需要多考慮一下。還有培訓事宜，到底在項目過程中，咨詢公 司提供多少培訓課時，什么人講，有多少證書，都是什么樣的證書，重要的是安排在什么時候，是不是與項目時程是切合的，這些最好都在合同中定義好，說白些， 如果你找的家咨詢公司與顧問師是職業素養的，這些他們都會幫你考慮好，并做到，即便你不說，他也會去思考，但現實中，這種公司太少，這種顧問師太少了。從 六年前接觸咨詢公司以來，我就非常反感這樣做管理咨詢，事實上中國的管理咨詢現狀沒有什么變化，可能還惡化了。博士、專家頭銜一堆，站在云端掰理論，這也 說明絕大多數企業管理者是沒有嚴謹的頭腦，所以才給了這些人這么大的生存空間，我見過一些號稱頂尖的業內專家，說來可笑，他們連基本的工作技能都不過關， 基本的文件制作與講課能力還有管理理念都不有很大的不足，他們做的方案用基本的邏輯去看都存在漏洞問題，一個顧問是不是扎實，你可以從許多工作的細節可以 看出來，那種專業精神是可以在他給你的任何一分產出都可以得以體現的。

　　四、過程的控制

　　這里說的過程控制是指項目過程，大體來說，可以說是進度控制與質量的控制

　　先說進度控制，一個可執行而清晰的項目主計劃非常重要，我們的做法是根據公司的計劃體系，采用了三層計劃進 行控制，第一層是項目主計劃，把項目主要的里程碑都標識出來，主計劃需要在項目一開始就完成制作，需要與顧問一同商議，因為你可能對過程的時長沒有知識去 評估。第二層是戰術計劃，把每個大階段的計劃做出來，這個計劃是隨著進程一個一個的進行編制，比如馬上要到三四級文件的編制了，你就需要提前把三四級文件 的階段計劃編出來。三層計劃就是執行計劃，也就是周計劃，周計劃是根據二級計劃生成的，二級計劃又服從于一級計劃，這樣一層一層控制，把戰略目標分解到每 周每人要做什么，我們是以每周做為一個計劃周期的，每周召開項目例會，回顧當周的計劃執行情況，把下周的計劃公布出來，每周的計劃要做到一周一清，即一個 計劃周期的任務在當前周期要消化掉，以免滾動到下一個計劃周期，要做到這個地步是需要比較大的控制力，做計劃的人要考慮周全。

　　質量的控制，其實對于ISO20000的質量，我認為關鍵在于兩點，一方面是我們體系的質量，這是體現在我 們的每一份體系文件中的，另一個方面就是人員的培養質量，這是依賴于培訓的，而這兩者又是相輔相成的，體系文件是我們自已制作，如果制作者并沒有真正理解 標準與理論，是不可能設計好的體系流程的，大家可能會說，我們每一個體系文件可以組織大家去評審，是的，可以的，我們也是這樣做的，但是真正那份文件的的 流程與要求是那么“標準”時，除了這個流程經理之外的人，是不太可能提出多少深入的意見，很多時候你會感受，這個東西好象說得有道理，但無法想象具體怎么 執行，這時更多需要依賴顧問的作用了，如果你的顧問在這種時候還是沒有接合你的業務實際，還是只站在標準的角度去回答你的一切問題，那你只能祈禱了。就我 而言，去思考任何一份文件，首先考慮是它滿不滿足標準要求，然后是它是不是合乎我們的實際，請相信我，真正把握到流程與業務本質的人是極少的，我所說的實 際，不是你業務現在就是這樣的，我說的實際是真正把握了你的業務特質，真正找到一個流程去控制跟管理，許多一線的主管人員可能他們熟悉實際在做些什么，但 事實對于業務本質他們是極少思考的，需要有一個人去跨領域思考，我相信大多數問題是有一把鑰匙可以解開的，如果你看到了，你會強烈感受到這是你要的，當你 把文件一打開后，里面說的云里霧里，看完后仍然有一種踩在綿花的感覺的話，一定存在著什么問題。最好的做法是，除了寄望于顧問與這流程設計者外，作為整個 服務體系的負責人，最好是能夠深入到每一個流程去，你需要完全可以和顧問或者這個流程經理做平等對話，我說的平等是這個流程知識掌握方面，體系的質量取決 于你的每一份文件，把它們寫好，好好的控制評審過程。

　　五、成果呈現

　　做ISO20000這種管理性質的項目，時間比較長，又耗費資源，領導一開始時可能一腔熱情，但時間長后， 他發現就是一天到晚開會，一天到晚寫文件，就會慢慢有些懷疑，久了如果再聽到一些對項目負面的說法，就會更加深擔心與懷疑，如果你的領導是一個完全的“理 性人”，他的頭腦很清醒，也很堅定，這種情況可能你不會碰到，或者碰到也不會帶來什么太多的麻煩，但現實是很可能你沒有這的完美領導，注意我這里說的領導 是指你公司高層的管理者，很可能就是你的總經理，反正就是有生殺大權的人。這種時候，我們需要策略的用一些手段去做些什么，做一件工作，尤其是一件長期的 工作，并不是一定要等到你的工作做完了，你才去說取得了什么成果的，人都是短視的，需要持續不斷的剌激，那怕剌激不大，這不重要，重要的是剌激，不要間 斷。

　　好好理解你的項目，最好想清楚在什么時間，你可以正式跟你的老板呈現些什么了，這一定要有戰略的考慮，就是 說別想到可以匯報什么了，就去組織，而是全面的考慮好，在什么點上做什么事情，哪怕在你無法說出在經過一段時間的作業這個項目幫公司做了什么實質性的貢 獻，但起碼你可以把計劃執行情況說說吧，跟公司高層管理者的會議，可以每月進行一次，這個取決你的現實的公司情況，把它形成一個固定的機制，讓公司高層看 到你的計劃執行力非常強，項目管理非常有序，也是給他們打了一點強心針。這里面一直說的公司內部，上面有說過還有客戶，如何階段性的向客戶展現我們的成果 與作業情況，也是非常必要的，做這些的考慮點只有一條，讓一切成為有利于項目的方向發展，不要讓任何一種力量站在項目的對立面，有時項目是很脆弱的，可能 一個你沒有意識到的點，導致你的作業非常被動，一般來講只要你是一個合格的項目管理者，這個項目內在的風險你是一般會知道，而外部的風險控制得怎么樣，這 就是合格與優秀的區別了，我相信無論一個人類怎么優秀，都不可能完全的控制住所有的問題與風險，他的項目一定非常成功，不存在這樣的事情，這是資源與 DNA決定了的，一定會失敗的可能在每一個地方等著你，我們能做的就是盡可能把我們意識的問題控制好，有資源不充足的情況下(項目很少有資源充足的)，項 目管理者一般是自私的，你需要和別人爭奪資源，除非你不想項目有保障。項目管理者也會做一些自已不喜歡的事情，比如經常性的匯報與會議，強勢的安排任務下 去，導致個人關系的犧牲。沒有人喜歡變革，你引入   ISO20000時，就意味著你變革，也意味著組織的痛苦，我不相信導入一個服務體系，是可以在一團和氣與平靜歡喜的氛圍中完成的，沒有這樣完美的組織， 也沒有這樣完美的人。

　　六、績效考核

　　績效現在是被大家說得爛了的一個詞，但它的確又很重要，績效考核的存在，會有利于項目過程的推進，也可以起 到保障質量的作用，這需要考慮到項目需要，也需要考慮公司的特性，績效一定需要落到實處，做到一定的量化，這是你也是控制這個項目所有人員的一個工具，以 便讓他們按你的軌跡前進。

　　在我們項目中，主要是為了進度方面的績效、質量方面的績效、行為方面的績效，而量是另一個緯度的，進度方面 是我們是做法，凡是沒有按計劃完成任務的，凡是沒有達到質量要求完成任務的，都會留下記錄，行為方面是指缺席方面，其它的象態度這些沒有記錄，用腦子在項 目結束打分，這些需要有清晰的記錄，每周的項目例會公布，做一定的分析統計，而且流程經理在體系試運行與評審時，每一個問題點都會影響績效，這每一個點都 會直接對應金額計算，用錢去懲罰，最后在項目獎金分配時，會兌現出來，這里要注意，績效考核的目的不是為了獎金的發放計算，而不是為了控制大家在項目過程 的作業，如果你的績效考核方式無法在作業過程促進質量的提升，你再量化，計算再清晰也沒有意義的，因為等你計算出來時，項目已結束，你發獎金也無助于項目 質量的提升，這是非常關鍵的一個點，當你每周把每個項目成員的當前的問題數公布時，尤其是當有高層領導在場時那個在柱形圖或餅圖占用大一塊區域的人員，一 定會被剌激到的，沒有人想做到最差，經常開會不參加的人員，當你的每周的統計數據出來時，那個由于個人原因或工作原因缺席人員，他缺席最多，即使是他每次 是因為工作原因，但時間長了，領導一定會奇怪一個問題，別人也是生產，他也是生產，為什么他缺席次數最多，是他的工作安排有問題嗎，這種有量化的數據一定 會強迫他在未來一周去做一些改變，這種績效的記錄，數據采集不會特別復雜，也不會存在感情的因素在內，你只要在階段性的會議上公布出來，它就會幫助你約束 你的項目成員的作業行為，而且最后，的確可以把你的項目獎金比較公布的分配出來，讓績效好者得到更多，讓績效差者者得到更少。

　　上面大概說了一些，只是我們ISO20000項目的一些策略與做法，這些是基于我們公司自已的現實情況的， 并不會一定適用于別的公司，但應該可以有一些參考作用，而且我們許多點也沒有做好，這些點是我認為應該加以重點關注的，做項目難，做ISO20000項目 更難，象以前面做軟件項目，是有非常清晰的目標的，而且相對是一個實體，但ISO20000這種項目，是一種管理性的活動，公司給你的質量要求絕不是一張 證書那么簡單，證書只是最低要求，還要真正對運維服務管理起到作用，真正建設一個有效實用的體系，我們的情況復雜一些，因為我們還夾著一個ITSM系統， 要把在ISO20000實施過程中的沉淀用軟件去固化，而這個軟件的開發過程與ISO20000實施項目并行在做，等于是兩個項目一起搞，作業人員是同一 批，而且我們還有一個REMEDY在哪兒支撐著業務，這一切都在一起時，可以想象復雜度與人員作業上的壓力，我們的情況也是一句話：在路上。。。。。。